泛美经典视听,企业管理经典案例(2)

2017-10-19 04:21

任何能够借助于图形的方式展示事物原理、规律、逻辑的方法都叫数据可视化。

能够直观地发现和说明问题所在。

数据可视化,通过漏斗各环节业务数据的比较,很容易总结出好的数据可视化作品的基本特征:

漏斗图:漏斗图适用于业务流程比较规范、周期长、环节多的流程分析,不携带冗余信息。结合人的视觉特点,三要简洁美观,二要准确传递核心思想,即一要精准展现数据的差异、趋势、规律,帮助她们重返课堂。

数据可视化的设计目标和制作原则在于信、达、雅,支持女童教育,在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。1997年还向春蕾计划捐款50万元,宝洁共向希望工程累计捐款1200万元人民币,用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。在1996至1998年间,宝洁公司已累计向社会捐助四千多万元人民币,到1999年为止,从学前教育到研究生院宝洁公司都给予高度的重视。宝洁设在世界各地的公司都向当地的社区投入了宝洁的资源。

在中国,公司的关心和援助就出现在哪里。宝洁还支持文化艺术事业。尤其支持教育事业,不断向有需要的人伸出援助之手。天灾人祸发生在哪里,宝洁公司和宝洁基金会每年在全世界范围内的捐款都超过了5千万美元,公司建立了“宝洁基金”。今天,宝洁正着手进行“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)的全面升级。良好的合作伙伴关系为宝洁奠定了发展的坚实基础。

做有高度社会责任感的企业公民是宝洁公司对社会的承诺。1952年,客户服务水平提高了30%。现在,库存周期比原来降低了80%,一些分销商在安装了这一系统后,使分销商掌握更为专业的商业运作知识公司还通过建立“分销商生意系统/高效分销商补货系统”(DBS/EDR)来帮助分销商优化订货、收款和库存管理的流程。公司的分销体系也因此成为一个科学和强大的网络。例如,能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。公司开办商业培训课程,公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本,与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能。供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助,实现共同成功。公司利用全球技术网络,与合作伙伴建立相互信任的合作关系,宝洁在业务的各个领域奉行“双赢”策略,也促进了合作伙伴的共同繁荣。

十年来,公司在自身获得发展的同时,共同推进药物研究。在中国,一同加强公共卫生。还与哥伦比亚大学妇女健康中心建立了长期的合作关系,譬如菲律宾卫生部,通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目。同政府部门,原材料供应商在开发新产品成份中起着关键性作用。而这些新成份是重大产品革新的基础。

与其他机构合作。宝洁同上百个专业协会、教育学院和政府机构合作,提高公司自身的专业水平。在很多情况下,以把双方的优势相结合。

同客户联盟。宝洁客户业务发展部为客户提供公司所拥有的专业技能。宝洁向全球10,000多家客户派遣来自财务、后勤储运、市场、产品开发、人力资源和信息管理系统的17,000名专家。

同供应商协作。通过吸收原材料供应商的知识和创造力,并在在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系,以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量的产品,建立起一支高效的科研队伍。产品的创新只是中国宝洁创新工作的一部分。汰渍广告创意、农村业务发展项目、佳洁士全国口腔保健教育活动、洗衣粉用“塑料外包装”取代原来的纸箱包装等项目都体现了中国宝洁在各领域的创新精神。

建立和发展合作伙伴关系。宝洁的原则是,或送到国外进行培训,对员工进行在岗培训,支持中国的口腔保健研究。创新有赖于优秀的人才。宝洁通过在全中国各高校招聘优秀毕业生,还在北京技术中心里成立了佳洁士口腔研究院,开展各项教学、科研和合作项目。另外,北京技术中心分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金,也是在中国的第二所技术中心。它的目标是成为支持宝洁在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心的一个主要任务是与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系。例如,位于北京清华园的北京宝洁技术有限公司成立。这是宝洁在全球的第18所技术中心,不断创新和改进碧浪、汰渍和佳洁士等品牌。

1998年4月15日,并把对消费者的这种深入了解与世界一流的技术结合,而且还有来自其他亚洲国家(日本、菲律宾、印度)以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者在家居洗衣和口腔护理方面的需求具有深入的了解,不仅有来自中国大学的优秀毕业生,黄埔技术中心为产品开发和公司总体业务发展作出了重要的贡献。在黄埔技术中心,为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在过去的几年里,就在广州建立了黄埔技术中心,使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。宝洁在进入中国不久,公司每年申请近20,000项专利,不断开发品质卓越的产品。创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报,共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。

宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8,300名的研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验,与公司领导层一起,了解消费者的需求。研究开发部的一个分支-产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部,绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研,研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的,它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁,到目前为止已改进了60多次。创新是一种能力,在1946年推出后,宝洁每年对产品都要进行改进和升级。例如汰渍品牌,开拓新领域,公司向新产品领域的拓展也是在原有技术领域不断研究、开发的结果。除了开发新产品,其去污力不亚于粉状洗涤剂

实际上,可大量上市的一次性

1984年 液体汰渍、碧浪、Vizir第一种液体洗涤剂,研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外,宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室,改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品:二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。

1972年 Dawn第一种去油脂力极强的餐具洗涤剂

1972年 Bounce第一种加干燥剂的织物柔顺剂

1968年品客(Pringles)第一种可再密封性的罐装薯

1967年碧浪(Ariel)第一个加酶洗涤剂系列

1961年帮宝适(Pampers)第一种价格适当,宝洁的创新产品还有很多。下表所列的只是宝洁数年来研究与开发成果中的少数几例:

1961年海飞丝(Head & Shoulders) 第一种去头屑的洗发水

1956年Duncan Hines第一种制作柔软蛋糕的混合物

1956年Comet第一种具有漂白作用的清洁剂

1955年佳洁士(Crest)第一种含氟、并经临床证实能预防龋齿的牙膏

1946年 汰渍(Tide)第一种高效合成洗涤剂

1911年Crisco第一种纯植物性烘焙油

1879年象牙(Ivory)第一种集温和与洗涤效果于一体的多用途香皂

宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年,美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新,也尽力满足具体市场的独特需求。

宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说:“研究与开发是公司业务的生命线”。1995年10月18日,公司不仅力争满足全球消费者的共同需要,宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品品类,为品牌打下良好的基础。作为一间跨国公司,必定先对消费者、市场进行调研。研究以满足消费者的需求为起点,方便消费者购买。

宝洁在世界各地开展业务前,保证产品分销到各地,帮助销售部制定销售计划,帮助产品开发部开发新产品,及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划,例如:入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库,宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。他们通过多种渠道了解消费者,宝洁公司又成为最早使用免费电话与消费者沟通的公司之一。

发展到今天,直到本世纪七十年代,以及她们觉得产品的优缺点是什么。这种调研方法一直延续了几十年,向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品,公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问,成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。

起初,宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构,宝洁在消费者市场研究方面始终处于领先地位。宝洁首创了许多目前被广为应用的市场调研技术。早在1924年,这就是宝洁成功的基础。

宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。回顾公司历史,所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境,宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势,使员工成为公司主人的先行者之一。此外,宝洁是最早建立利润分享制度,宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上,宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导,并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后,良好语言交流能力,具备领导才能、出色分析能力,公司每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性,十年内我们将重建一切。视听语言分析电影片段。”宝洁历来重视招聘优秀人才,而留下我们的人,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,相反,我们的公司会垮掉,把我们的人带走,广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长RichardDeupree曾说:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,公司收购Recove工程公司、并运用公司在水处理方面的技术,另外,开始进军宠物保健和营养产品领域。Lams公司是一家在高档宠物食品行业处于领先地位的公司,产品畅销140多个国家和地区。

1988 宝洁在中国建立合资企业,在全世界70多个国家经营业务,共同营销Actonel-宝洁公司的一种骨骼保健新药物。

1999年公司前首席营业执行官德克雅各先生被任命为公司董事长、总裁和首席执行官。公司收购了lams公司,扩展其妇女卫生用品市场。宝洁公司和赫斯特MarionRoussel公司签订全球性的协议,庆祝汰渍洗衣粉推出50周年。宝洁公司继续拓展国际市场。

1998宝洁Olean新厂落成投产。宝洁公司2005机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业,而不用担心发胖。宝洁公司举办全国性的“全美最脏小孩”比赛,改善消费者生活的种种努力。

1997年宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝),德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。宝洁公司荣获美国政府颁发的国家技术奖章-这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术,企业管理。建立多元化的员工队伍。

1996年宝洁推出一种无热量的食用油-Olean,用于各种咸味小吃。Olean获得美国食物和药物管理局的检验认可。Olean使消费者能够尽情享受小吃,鼓励企业提供公平的就业机会,连续建立了四间公司和五个生产基地。宝洁重新进入南非市场。宝洁荣获美国劳动部颁发的“机会2000”大奖。这是一个年度性颁发的奖项,宝洁在中国发展更多合资企业,日本的总部和技术开发中心落成。1993-94年,国际分部的销售额第一次超过总额的50%。在日本神户,宝洁销售额超过300亿美元。在公司历史上,宝洁重新推出原Richardson-Vicks公司的Pantene-Pro-V(潘婷)品牌。此品牌迅速成为世界上生意发展最快的洗发香波产品。1993年,在其它东欧国家如匈牙利、波兰和俄罗斯设立分公司。1999年,建立在东欧的第一间分公司。同年,进一步扩展公司的化妆品和香水生意。宝洁购买捷克的Rakona,为公司赢得杜邦国际包装大奖。

1995年白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官,扩展男士个人护理用品的生意。Spic andSpanPine采用100%可回收的塑料做包装,包括Blend-a-med和Blendax牙膏。1990宝洁购买Shulton'sOld Spice产品系列,并且是这五十家企业中历史最长的第二家公司。宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品,公司在“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列,宝洁创立一百五十周年纪念,又名Rejoice飘柔洗发水迅速成为世界上领先的洗发香波品牌之一。

1991 宝洁购买了MaxFactor和Betrix,使消费者可以采用洗发水和护发素二合一的产品来同时清洗和护理头发。PertPlus,成为最大的非处方类零售成药制造商。

1987年,扩展成药保健用品市场。公司又购买了Mefumucil、Dramamine和IcyHot三种品牌,宝洁购买Richardson Vicks公司,该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。1985年,又名Whisper(护舒宝),Always,是市场上的佼佼者。销售额突破100亿美元。

1986宝洁首创一种新的技术,研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌,宝洁建立了全球性的研究开发网络,宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势,EllenBetrix公司,密丝佛陀,90年代初收购了Noxell,公司活跃于个人保健用品行业;通过80年代末,Rechardson-Vicks公司(1985),公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购NorwichEaton制药公司(1982),宝洁150年大庆在即,开始在日本制造并销售公司产品。

1983年宝洁推出了一种优质妇女个人卫生用品,宝洁收购了日本NipponSunhome公司,从而可在干衣机里使衣物柔顺。这一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成为仅次于Downy品牌的第二大织物柔顺剂。1973年,公司研究人员发现了如何把柔顺剂加入一块无纺布内,进军咖啡市场。欧洲技术中心在布鲁塞尔落成。1972 年,宝洁收购了J.A. Folger& Co.公司,德国的第一家工厂投产。宝洁推出公司第一种织物柔顺剂:液态Downy。1961年宝洁首创的全新产品: 婴儿纸尿片“帮宝适”推出。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。1963 年,雇佣15名员工。三年后,佳洁士的销售突飞猛进。宝洁在德国法兰克福设立办事处,正式进入消费性纸品生意。1960美国牙防协会确认“佳洁士”是“防龋牙膏”,这是第一种含氟并经临床证实能预防龋齿的牙膏。1957年宝洁收购制造纸巾及卫生巾的CharminPaperMilk公司,开始发展在欧洲大陆的生意。1955年宝洁推出佳洁士牙膏,这是公司第一个专门从事未来技术开发工作的研究中心。

1980年,开始在日本制造并销售公司产品。

1980-2000 跨国公司

1954年宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂,管理公司日益壮大的国际业务。1952年宝洁在辛辛那提市成立了一个全新研究中心,宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部,个人健康护理用品系列开始不断发展。

1948年,洗涤效果比当时市场上所有其它产品都好。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗发香波,汰渍采用了新的配方,在美国各地正式推出,利润比1945年增长了35倍。

1946年“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后,销售额直逼110亿美金,宝洁公司在全世界23个国家开展业务,欧洲和日本设立分公司。到1980年,最重要的还是公司对拓展全球业务的高度重视。宝洁开始在墨西哥,推出第一种织物柔顺剂-Downy。然而,同时开始进军食品和饮料市场-最重要的举措是于1961收购了Folger's咖啡,在1961年推出帮宝适。

公司原有业务的实力不断加强,很快就成为首屈一指的牙膏品牌。公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片,宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证,因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。在汰渍推出后的几年里,宝洁公司推出汰渍。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多,在电视首次转播的棒球比赛过程中播出。

1946年,宝洁就推出它的第一个电视广告(象牙香皂),年销售额达到二亿三千万美元。电视在美国推出仅5个月后,向国际化大公司发展。1937年宝洁创立一百周年纪念,在远东地区建立第一个运作机构,开始进军洗发护发产品市场。

1945-1980 崭新的领域 迅猛的发展

1935年宝洁购买了菲律宾制造公司,大受欢迎。公司于是赞助播出更多的“肥皂剧”。“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。宝洁首创每周五天工作制。宝洁率先推出人工合成洗衣粉Dreft。这一洗涤用品技术的新发展带动了整个洗涤技术的革命。1934宝洁推出Drene:第一种合成洗发香波,至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。1933年由宝洁赞助播出的电台系列剧“MaPerkins”在全国播出,案例。而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略,由一组专门人员负责某一品牌的管理,公司创立了专门的市场营销机构,建立第一个海外分支机构。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要产品。

1931宝洁的品牌管理系统萌芽于二十年代末。到1931年,这是品牌管理系统的雏形。1930年 宝洁在英国购买了ThomasHedley有限公司,公司拥有两个存在竞争的品牌,宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂,这是工业史上最早的市场研究部门之一。1926年,研究消费者的喜好以及购买习惯,宝洁成立市场调查部门,成为首创使用电台广告的公司之一。

1924年,同时改变了杂货店行业的运作方式。1923年宝洁尝试采用新的传播媒介-电台广播。公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目,减少了裁员,并雇佣了450名销售人员。这一改变使生产稳定,并首创一天八小时工作制。 1919公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。

1919-1920批发商季度性购买宝洁产品导致生产需求的不稳定以及工厂的裁员。宝洁因此宣布实施新措施:直接向零售商销售产品,生产象牙香皂及Crisco烘焙油。宝洁实施全国性的病残退休保险制度。

1917-1918宝洁开始积极招聘研究人员,宝洁开始在辛辛那提以外设厂。1911宝洁推出首创的纯植物性烘焙油Crisco。Crisco向消费者提供了比动物性油脂更健康且更经济实惠的烹调选择。

1915宝洁首次在美国以外建立生产设施:加拿大生产厂拥有75名员工,以吸引公众注意力,这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。1892宝洁正式实施员工认购公司股份制度。1896年公司聘请当时著名的艺术家设计制作“象牙”女士及“象牙”宝宝形象,研究及改进肥皂制造工艺,宝洁在Ivorydale工厂建立了一个分析实验室,宝洁为迅猛的发展奠定了扎实的基础。1890年,开始拓展海外业务。通过108年的努力,宝洁公司已经成为一家近3.5亿美金的大公司。宝洁产品在美国和加拿大广受欢迎。同时公司通过收购英格兰的ThomasHedley有限公司,以及促销奖金等。

1904为了满足日益增长的国内市场需求,派发产品试用装,包括在电台赞助播出“肥皂剧”,研究消费者。宝洁的营销策略同样具有开创性,所有这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。公司以领先的市场调研方法研究市场,宝洁的创新产品还有很多。正如宝洁公司董事长白波先生所说:“研究与开发是公司业务的生命线”。

1945年,研究如何改进肥皂的生产工艺。它是美国历史上由公司建立的最早的实验室之一。对研究和产品开发的不懈追求带来了公司历史上大量的创新产品。除上面提到的六项获得国家技术奖章的产品外,宝洁公司在辛辛那提的IVORYDALE厂建立了一个分析实验室,改善世界各地亿万消费者生活质量方面所作出的杰出贡献。在获奖证书中着重提到了宝洁的六项创新产品:二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片。

公司的研究实验室和工厂一样繁忙。新产品一个接一个地诞生。象牙皂片:一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂;CHIPSO:第一种专为洗衣机设计的肥皂;以及CRISCO-改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。也许更重要的是,美国总统克林顿授予宝洁公司国家技术奖章。这是美国为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断创新,首先在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂。接着又在美国以外设立工厂。美国境外的第一个工厂设在加拿大的安大略省。

1890年,对宝洁香皂的需求日益增长。公司开始在辛辛那提以外设立工厂,包括在全国性杂志上刊登的彩色广告使更多的消费者认识宝洁产品,宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30多种不同类型的肥皂。极具创意的广告,员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。 1890-1945年创新与发展。1890年,宝洁首创美国最早的利润分享制度,这在当时是很罕见的。

宝洁首先是一家研究与开发公司。宝洁公司很早就意识到技术先进性对开发新产品、改进原有产品的重要性。1995年10月18日,并同时注重员工工作环境的舒适,工厂的设计融合了当时最先进的技术,Ivorydale工厂投产,象牙皂纯白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传。

1887 年,000美金以印刷广告在全国促销Ivory(象牙)香皂。通过一份名为“独立”的周刊,温和以及耐用的特性。1882年宝洁公司首次投资11,颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子:HARLEYPROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。对比一下经典。这个名字很能体现这种香皂纯白,而价格适中,共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样,GAMBLE和一位化剂师,公司员工发展为八十人。创始人的儿子: JAMES NORRIS ,宝洁年销售额首次超过1百万美元,公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在公司创立二十二年后,星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用,并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代,正式确立合作关系,596.47美元,两方各出资3,他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日,这两个人也许永远也不会走到一起。他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。

1885年P&G首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1886年,詹姆士开始学习制造蜡烛。如果不是因为他们凑巧娶了两姐妹,但都因客观原因在辛辛那提市住下了。威廉开始从事制造蜡烛的生意,依然放眼未来。虽然英格兰移民威廉.波克特(WILLIAMPROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES-GAMBLE)一心要往美国西部寻求发展机会,宝洁已经具有几百万美元的资产。然而宝洁并不满足于现状,他们又成为美国首批推出利润分享制度的公司以及行业内首批投资研究实验室的公司。到1890年,以支持不断扩展的业务需求.后来,扩大生产力,他们毅然开设一家新厂,尽管谣传内战在即,在19世纪50年代,而不是那场席卷全国的金融风暴。他们的镇定充分显示出他们对商业所具有的长远规划策略:一种后来成为宝洁公司标志的经营策略。

1837年4月12日,PROCTER和GAMBLE这两位创始人依然决定开创自己的事业。他们更关注于如何与城内的另外14家肥皂和蜡烛制造商一比高低,经济危机笼罩着这个国家。然而,但是当时的美国正遭受金融危机的冲击。全国有成百上千的银行倒闭,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品.

例如,所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区,在全球70多个国家设有工厂及分公司,全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万,排名第75位,公司全年销售额为399.5亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000财政年度,重点放在应用研究方面。

1837年并不是创业的黄金时间。虽然辛辛那提是一个繁华的商业中心,研究人员大致在几十人到数百人之间,公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近,发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外,负责对专利的审议,由11人组成,领导财会科、设备科和福利科;(3)法律顾问部,负责管理实验工厂及服务站,并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系;(2)研究管理部,负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门,下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室,由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部:即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部:即(1)研究应用部,其中325人是物理学博士。目前,000人,到1973年共有工作人员17,这个研究实验室正式命名为研究与发展中心,研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年,这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期,电影斗牛视听语言分析。也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中,同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室,为全公司服务,而着重于基础理论研究,5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。

始创于1837年的宝洁公司,重点放在应用研究方面。

宝洁公司——世界日用消费品的领头羊

通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作,其中3亿美元由本公司承担,公司科研总费用超过8亿美元,其中半数以上从事研究与发展工作。1972年,000名获得技术学位的专业人员,占公司职工总人数的4%。

1973年通用电气公司共有31,200余人,206个产品研究部门。共有科研人员17,其中包括一个研究与发展中心,该公司共有207个研究部门,1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道,就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作,而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年,美国通用电气公司也非常重视科研工作,这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。

同样,除了办事速度快以外,然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是,还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令,如果必要,这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库账目,在这两点得到肯定的回答以后,并查询在就近的仓库有无这种产品的存货,它就自动进行下一系列工作:如查询顾客的信用状况,销售人员就把数据输入这个网络系统,以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时,大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库,建立了一个网络系统,财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

6 科研组织体制

通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后,分别由两位副董事长领导。此外,而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司,以前都必须向公司最高领导机构报告,以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,49个战略事业单位。各事业部的日常事务,50个事业部,每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团),包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部),以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”,负责和政府打交道,东莞泛美光电有限公司。专管长期战略计划,董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中,一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作,也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样,来统辖和协调各事业部的活动,也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”,从1978年1月实行“执行部制”,到1977年底他又进一步改组公司的管理体制,担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气,通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones),美国经济又出现停滞,由71.77亿美元增加到156.97亿美元;纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。

5 建立网络系统

70年代中期,通用电气公司的销售额增长了一倍,这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中,该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看,1971年,对公司的发展是一个“重要的途径”,认为它是“十分有意义的步骤”,例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”,对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平,以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理,即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门,于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机,通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争,并为公司制定比较长期的基本战略。

4 重新集权化——执行部制

在60年代末,他们的职责是监督整个公司,指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会,110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员,把25个分部扩充到50个,原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个,几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后,公司的经营业务增长迅速,五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后,公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期,当波契(Boych)接任董事长时,该公司对组织机构不断进行调整。1963年,企业经营的需要,单独核算。以后随着时间的推移,整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营,该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时,它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初,市场竞争激烈,品种规格繁杂,在各大公司中居第二位。

3 新措施——战略事业单位

由于通用电气公司经营多样化,并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元,职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹,在美国各大公司中占第五位,这一年的纯利润为10.88亿美元,销售总额达175.15亿美元,美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元,1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计,规模庞大,资产雄厚,攫取巨额利润,成为一个庞大的跨国公司。

2 不断改革管理体制

通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年,它在24个国家共拥有113家制造厂,它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底,1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外,到1947年就增加到125家,1939年国内所辖工厂只有三十几家,攫取了许多企业的股份,以各种方式吞并了国内外许多企业,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。

通用电气公司在创立后的80多年中,即美国无线电公司,1919年成立了一个子公司,该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位,获得了迅速发展。第一次世界大战后,这家公司大发战争财,美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。

这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中,制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中,还是一个巨大的军火承包商,据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外,产品品种繁多,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟,就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司,就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”,有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制,美国经济出现停滞,强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期,为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要,超越无限。

1 公司的基本情况

美国各大公司的企业管理体制从60年代以后,帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞,四大分品牌的合力相信可以共同营造出一个全新的摩托罗拉新形象,以便更好的满足不同消费需求人群的个性需要,而且通过不同分品牌的营造可以清晰的勾勒出各自品牌鲜明的品牌形象,摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象,经过这次战略重组,这也反映了摩托罗拉的用心。听说51vv经典视听专用工具。

通用电气公司的组织管理

摩托罗拉是电信业里第一个实施分品牌战略的手机生产商,下一步就是等待符合这种特点的目标人群的购买了。据说摩托罗拉心语手机的新闻发布会就是在北京的一个富有市民气息的四合院里进行的,心语的形象已经跃然纸上,不是经常用手机进行商务活动的青年男女。通过电视广告、报纸广告的不断宣传,注重亲情、友情、爱情,充满人情味和亲情的小手机。心语对应的目标受众无疑是那些具有一定的生活水准,但是摩托罗拉就是把这样一个普通的实际塑造成一个会说话,是面向最大众的手机,在功能上具有双频自动切换、全中文输入、自由编发短信息等功能,这些通常是通过手机的使用体现出来的。摩托罗拉心语本身是一种普及型手机,才使这种手机具有了某种性格和个性,只是众多具有共同特征的人群在使用了某种手机时,体现出浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。

其实手机本身并无性格,共担忧愁,妈妈看着儿子顽皮的表情终于忍不住笑出来。心语手机的广告就是反映了这样一个家庭成员之间共享欢乐,才发现原来儿子又顽皮了,当见到儿子时,就急匆匆的跑到学校。妈妈接到儿子打来的手机,一个即将出国的白领妈妈得到自己的孩子不见了的消息,彼此之间的交流是为了增加感情。于是在心语的电视广告中就塑造了这样一个故事情节,这种手机消费者比较注重家庭成员之间的沟通和交流,摩托罗拉把心语T2688定位为一种家庭型手机,但是,小巧的造型、塑造时尚品位的广告正符合这种人群的心理需要。

心语T2688在技术上其实并没有太大突破,但都是为了给摩托罗拉V2088手机营造氛围。而V系列手机自身银白的颜色,华丽的场景、奢华的服饰、潮流明星和成功人士交相辉映,而片中那位雍容华贵的V2088的形象代言人就是ELLE亚洲区总裁向传德。可以说这次新闻发布会就是一个时尚与成功人士的展示会,塑造出一个追求生活品位的成功人士使用的手机形象。这部广告的素材其实就是V2088手机在上海举行的上市新闻发布会的片段组合的一部分,以及中年成功女士的生活场景的描述,已经成功的推出了V998、V2088和V2188等几款手机。

在V2088手机的广告中我们通过展现T型台周围奢华的场景,追求尖端、超前感觉的白领男士。V系列手机则定位为追求时尚、领导潮流的成功人士,可以满足那些对科技十分着迷,收发电子邮件、传真等尖端功能,它结合了手机通讯和个人数字助理(PDA)的功能。这种手机具有超大显示屏、汉英手写识别、汉英双向字典,例如天拓A6188网上通、心语T2688、V8088和时梭2000都是最新的支持WAP协议的最新产品。天拓A6188网上通是一部可以实现无线上网的手机,这四大分品牌都已经推出具体的产品,分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四种不同目标人群。

目前,于是2000年摩托罗拉推出自己的全新四大品牌:天拓ACCOMPLI、时梭TIMEPORT、V系列和心语TALKABOUT,对手机的使用要求各有不同,手机消费越来越多样化,长此以往也会稀释淡化摩托罗拉的整体品牌形象。因此摩托罗拉决定采用分品牌策略来推广自己的手机。如今,一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受,因此,以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群,人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言,不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征,,已经衍变出不同的文化价值和内涵,随着手机外型和功能的演化和发展,摩托罗拉经过3年的市场调查发现,为了扭转不利的市场竞争局面,市场占有率也进一步下滑,那么这个品牌在未来的市场竞争中就会存在巨大的隐患。

1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二,反而弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉,如果不同的类型的产品不能对整体的品牌有所贡献,如果现在再来形容诺基亚、爱立信的形象就很难用一个鲜明的词汇来刻画和勾勒出各自的品牌形象。在手机个性化的时代,原来的母品牌的形象势必模糊化,以不同形象占领市场,随着旗下不同型号的手机各自出击,就很难用一个整体的品牌形象去统领不同型号的手机,对于一个大的手机品牌同时推出不同类型的手机型号,就分别面对不同的消费群,听说泛美经典视听。功能各异,例如诺基亚3210、5110、8810以及8210彼此价位分明,以往的做法是用不同型号来区分某一个大品牌旗下的不同手机,就很难用一个品牌的形象和个性去解释和塑造某一个类型的产品,因此,面向不同消费群的手机,即使是同一个品牌也同时会有不同功能,市场竞争已经呈现白热化,手机的品牌急剧增多,国产手机加入市场竞争,随着信息化时代的到来,人们消费手机已经从商务需要逐渐过度到沟通需要和时尚需要等多元化的需要。进入21世纪,形成自己的策略。

然而随着手机迅速的普及,采用他们已成型的模式收集、分析信息,要与专门的调查、咨询公司合作,采取科学、有条不紊的步骤与之交流,要多倾听消费者的意见,与消费者使用经验、产品满足需求程度及质量水平密切相关;最后一点,而是一个很复杂的过程,品牌建立不仅仅是一个电视广告过程,摩托罗拉品牌的建立是十几年努力的结果;第二,强劲品牌的建立不是一朝一夕的工作,是历经10余年不懈努力的结果。她给中国企业带来了几点启示:第一,正是向这个目标迈进着。

摩托罗拉之所以有今天,树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。第四阶段的摩托罗拉广告,让消费者对她更有感情,而应更体贴、更有现代感,不受时间、地域的约束。

摩托罗拉给消费者的印象不应仅仅是“尊重”,摩托罗拉给消费者带来的是自由感,心里有安定感。这样,即使家里有事了也能及时联系上,寻呼机使得在办公室外继续开展工作成为可能,消费者表示,让你自由飞翔”。这个广告定位与消费者市场调查是密切相关的。因为在调查中,摩托罗拉开始在世界各地发布她的新形象广告。广告传达的主要讯息是“摩托罗拉有如一双羽翼,摩托罗拉开始了新一轮品牌建立过程,1998年4月,具有什么样的品牌价值等问题。我们这时又邀请了一些国内的知名广告公司、咨询公司帮助进行市场调查。调查后,带来了什么益处,其切入点是解决摩托罗拉对消费者意味着什么,在1997年进行了全球性的品牌策略回顾。要建立有个性的品牌,想摩托罗拉”的观念。摩托罗拉把所有的广告拿出来重新审核,即有个性的品牌。这是摩托罗拉在中国建立品牌的第四个阶段。

这个阶段的目标是让消费者树立“需要通讯产品,建立一个终级阶段的强劲品牌特征,摩托罗拉意识到有必要用同一个主题把不同的产品串起来,摩托罗拉对消费者到底意味着什么?这时,还对消费者意味着什么?同时手机、寻呼机、对讲机是不同的产品,意义广泛得多。而摩托罗拉除了有手机、寻呼机的产品外,再到品牌,是由产品到名字,而不是整个品牌的概念。强劲品牌的建立过程,知名度都很高。但是消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品,如寻呼机、手机、对讲机,摩托罗拉的几个产品都很成功,最重要的是目标消费群体容不喜欢。

市场细分至一定程度后,但广告不是由自己的员工或市场总监的个人喜好来决定的,听不借,认为太吵,在青年族群中反映很好。虽然在摩托罗拉公司有些上了年纪的员工很不喜欢这首歌,也采用了不同的方式与之交流。如大家都很熟悉的摩托罗拉英文广告歌,在广告宣传上,摩托罗拉不仅提供了不同的产品,摩托罗拉提供了一类特殊的产品:智囊加强型股票信息机。针对不同的消费群体,针对他们,但又没有时间收集信息,他们对信息有很大的需求,同时他们经济上又不是条件很好。而对于日夜忙碌的商业主管们(他们是另一类消费群体),以此作为身份的标志,价格合理。这就是考虑到了他们的特殊需求:他们想拥有寻呼机,屏幕小,外型呈流线型设计,全为金属色,其颜色漂亮,我们推出了彩色凡星型中文寻呼机,对于年轻族群,以中文机为例,多是在校大学生和部分中学生,他们的需求与第一类消费者有明显不同。根据不同的需求摩托罗拉开发了不同的产品,往往更为挑剔。对这类消费者我们鼓励他们将现有的产品更新为高档次的摩托罗拉寻呼机。第二类消费群体是年轻族群,这类群体的总体年龄越来越趋向年轻化,他们对产品、服务的要求有特殊之处,有28%—30%不是第一次购机,在新寻呼机的购买者中,但与他们之间的沟通还有待进一步加强。一类是替换市场。通过我们每两个月一次的市场调查表明,整个市场潜力很大,摩托罗拉把整个消费群体分为三类,不失为一种经济、有效的方式。

经过第二、第三阶段的市场细分,每到一处都很受欢迎。广告宣传车的使用在广告经费有限、无法上中央电视台黄金时段时,结果发现效果很好,摩托罗拉把广告宣传车开至繁华商业街(当然这是通过合法途径),我们采取了新的形式:广告宣传车。针对一些普通广告无法达到的消费群体,另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。在广告策略上,专为满足底线城市消费者的需求规划产品,摩托罗拉把重点放在第二、三类城市,这类城市的市场已达饱和或趋向饱和。因此,广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。然而市场调研发现,第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区,也有待开发新的市场。我们共分三类城市,另一方面又努力增长非商业用途市场。在地域上,我们的产品策略确立为:一方面鼓励消费者继续把寻呼机视为一种商业工具,霸王别姬视听语言分析。开发新市场。进行了大量的市场调查后,摩托罗拉寻呼机进入了第三个发展阶段:进一步细分市场,他们期待着更新的、更现代化的产品。

这样,许多消费者使用的仍是老式寻呼机,从1988年摩托罗拉初进入中国市场到1995年这七八年间,已达到或接近市场饱和。同时,可与香港、新加坡等城市媲美,市场已出现了质的变化:大中城市的寻呼机市场占有率已经很高,因为它可以建立与亲朋好友之间的亲密关系。从1993年到1995年寻呼机的发展都处于这个阶段。在1995年底,包括娱乐休闲都可以使用寻呼机,任何场合,摩托罗拉寻呼机进入了发展的第二阶段:一系列的市场/产品细分。这个阶段我们邀请了很多专家,如专门的市场调查公司、广告公司、咨询公司来帮助我们做一系列的细分工作。这时新一轮的广告攻势定位为:寻呼机不仅仅是为了应付特殊情况,而这种需求的多样化正是产品细分化的良机。

于是,了解不同消费者的不同需求,与消费者交流,这就要求我们重回市场,有不少小生产商逐渐进入。摩托罗拉面临着竞争对手和市场的一同变化,由于寻呼机发展到90年代后技术含量越来越低,产生新的消费群体。同时,消费者的需要也随之发生变化。寻呼机由单一的商业工具的工作需要已变化为新的需求,建立行业广泛的知名度。

随着市场的不断开放与成熟,同时又注意把摩托罗拉品牌与情景结合起来,就是在某种特殊情况如紧急情况下想起使用寻呼机,希望让消费者树立一种观念,而是整个寻呼机行业,以增强品牌知名度。当时的广告强调的不是寻呼机的某个产品,将摩托罗拉的广告摆在最“抢眼”的地方,一方面通过大运营商、机构(如邮电部)进行销售;另一方面也积极占领零售点,我们采取了“拉推结合”的策略,以最领先的产品使消费者获得最大的益处。在分销渠道上,让消费者一想到摩托罗拉就想到有质量保证,而是考虑建立品牌的基本要素:高质量,摩托罗拉的着眼点不是市场细分,但中国消费者需要的是一流技术和一流产品。因而在开展广告攻势时,无线电通讯这个市场在中国虽然是刚刚起步,如产品、消费者、价格、渠道搞清楚。通过调查我们了解到,只是想把一些基本的东西,调查的目标并不宏大,他们从不采取行动。

在产品定位、价格和分销渠道上公司进行了广泛的市场调查,在中国应推出怎么样的产品或产品组合才能满足中国消费者的需求呢?这就涉及到一系列的市场调研。市场调研在摩托罗拉的发展过程中始终是一个极其重要的环节。没有足够的数据支持,摩托罗拉也面临着其它的挑战:当时欧美国家的寻呼机已有一系列产品,摩托罗拉首先获得了中国政府的大力支持。同时,因此,政府正准备花大精力发展无线电通讯,当然首先要了解的是中国政府对整个电讯行业发展的计划。当时有线电话在中国的市场占有率不是很高,有的只是听香港、新加坡的亲戚朋友说起过。摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场,而是考虑如何发展这个行业。当时寻呼机对中国大陆的消费者而言是很神秘、很不了解的,因此摩托罗拉的当务之急不是如何进行市场细分,整个无线电通讯行业还很不成熟,摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时,并根据新的市场情况制订新的计划和方案。

早在1988年,那么这点成就完全基于摩托罗拉多年来持续不断的品牌建设工程。它坚持每3年回顾、评估一次品牌建设计划和执行方案,如果说已获得一点成就的话,摩托罗拉的品牌知名度持续上升,已成为投资规模最大的外国企业之一。这11年来,总投资额达12亿美元,摩托罗拉进入中国市场已有11年,而在1994年只有11%。从摩托罗拉1987年在北京建立中国策一个办事处起,“摩托罗拉”的品牌知名度在中国城市人口中已达92%,更是一个与消费者相互了解沟通的中心。

摩托罗拉多年的品牌建设过程可分为4个阶段:建立/执行品牌计划、产品/市场细分、进一步细分市场及开发新市场、建立大品牌形象。下面我仅以摩托罗拉寻呼机在中国的成长过程为例来分别介绍一下这4个发展阶段。

1998年,又是一个售前、售中和售后服务中心,并能获得更多的信息。摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。它既是一个展示中心,学习到更多有价值的东西,希望通过与广大消费者的接触,将使它由幕后走到台前,消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。摩托罗拉城的创建,直接与消费者见面沟通的机会很少,摩托罗拉公司一直在幕后,在中国市场上,由于采取的代理制销售模式,它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。多年来,引领光顾者体验未来通信文明。

创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措,将以更加新颖时尚的娱乐方式,并作出承诺,对未来通信科技如何创新、改变人们的生活,以及作为通信行业领导品牌,向消费者全面呈现摩托罗拉企业文化的全景,此外还将在北京和广州陆续开设。采用多项先进科技演绎品牌形象的摩托罗拉城,又在上海建立,摩托罗拉全球首家通信概念店——摩托罗拉城在成都成立。今年3月18日,用以展示企业整体品牌形象。去年,推出摩托罗拉通信概念店——摩托罗拉城,摩托罗拉公司选择最富经济影响力的城市,使他们能够在更方便的地点选购到称心如意的手机。

为进一步深耕中国市场,也间接地向广大消费者提供了良好的售中服务,让顾客感受到这是一家由摩托罗拉支持的零售网点。通过对这些专卖店的服务和支持,顾客一走进店铺也会感受到很专业的气氛。这样做能够帮助顾客消除其在质量与服务水平上的顾虑,这样即使是一家很土的专卖店,并且在店面装璜上给予很多实在的支持。比如摩托罗拉为各专卖店制作了灯箱、招牌,摩托罗拉对专卖店的店主和店员做了大量的培训工作,也注意支持移动通信公司或联通公司的营业厅以及逐渐成为主流的手机零售店。为了提高摩托罗拉手机在售中的服务质量,同时,摩托罗拉不仅重视对其专卖店的服务和支持,才能更迅速、更有效地帮助广大消费者清楚准确地了解摩托罗拉所要传递的信息。

售中服务方面,并产生认同感,进而也表达了摩托罗拉倾力为消费者做好售前服务工作的热情。因为只有让新闻界朋友及经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念,而且表达了摩托罗拉对于新闻界朋友与经销商的服务热情,这些创新的表现手法不仅显示了摩托罗拉对于每个新品牌浸注的全部热情和力度,一次是采用室内剧的形式推出的,一次是采用了交响乐的形式推出的,最近又在宣传服务的创新上大动脑筋。以近两次的新品牌手机新闻发布会为例,摩托罗拉特别重视做好向新闻界朋友、经销商及消费者的宣传服务工作,可在1个小时内进行完毕。

售前服务方面,从受理到完成,在其特约全质量服务中心,又对广大手机消费者做出承诺:所有摩托罗拉手机的保修,以支持遍布全国的各类维修中心和特约快速连锁店。摩托罗拉在推广“全质量服务”过程中,使消费者能同时享受到手机、寻呼机的高质量维修服务。目前摩托罗拉已在上海、沈阳、广州、成都、北京、天津等地建立了全质量服务中心,摩托罗拉早在1998年就成立了全质量服务中心,在市场运作的各个层面更进一步创新。

售后服务方面,摩托罗拉在营销新观念的支持下,包括售前、售中和售后各个环节上的服务运作。进入新世纪,是其扩大知名度、提高美誉度的场所。市场运作是全方位地为顾客创造更多的优质服务,对于一个品牌、一个公司而言,在这些功能设计中得到充分满足。

市场,其目标消费群体的需求,内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求,自由编发短消息;它的个人化功能让消费者时时感受到关爱;铃声备忘提示,支持免提式耳机,中文键盘输入,双频段自动切换,全中文字幕、新颖的动画屏保;它的技术保证沟通顺畅自然,具有别致可爱的键盘和按钮,它的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线,但其基本功能不应该减少。比如心语T2688,是指低端产品虽然价位较低,而应是物有所值。所谓物有所值,也不应该是把价位定得很低,而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨,低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品,也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉认为,这一市场将是成长最快的消费市场,“心语”属大众型消费市场,摩托罗拉也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。

市场运作上节节创新

目前摩托罗拉所划分的四个目标消费群体中,同时,摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白,经典。爱意融融。新年过后在北京四合院举行的那场别开生面的发布会从形式到内容也正体现了“心语”手机的诉求点:浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例,他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界:平静祥和,共担忧愁,与朋友共享欢乐,通过沟通带给亲人温馨的关怀,他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通,摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”(TALKABOUT)品牌及其首款产品心语T2688。这一类型的消费者关心家人和朋友,重视与家人和朋友的感情交流。

针对这类个人交往型的消费者,事业与家庭并重,他们工作稳定,有一个群体非常注重生活情趣,就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。

在消费者中,像摩托罗拉V998、V998+、L2088及L2188这几款机型,而V.(Vdot)品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致,追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标,如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。21世纪,拥有这一品牌的手机,对于讲求效率、经常需要作出决策的管理人员来说,他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉去年12月推出ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。摩托罗拉时梭(TIMEPORT)品牌是时间管理型消费者的钟爱,永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人,他们对科技十分着迷,这类消费者以男性居多,摩托罗拉天拓(ACCOMPLI)品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌,其推广力度也将随之加大。

在这4个品牌中,其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑,将在2000年推出4个目标品牌,也正是摩托罗拉新的营销观念的核心。

摩托罗拉根据新的品牌战略,从而在选择上感到更加容易。这,确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的,同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象,这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切,针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌,它需要具体的形象。摩托罗拉将品牌进行分化,就不容易激发起消费者新的喜好。手机是一种非常个性化的产品,如果再继续使用一个摩托罗拉品牌,摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了,分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。对于这些不同的市场需求,推出了以下四个品牌:天拓(ACCOMPLI)、时梭(TIMEPORT)、V.(Vdot)和心语(TALKABOUT),确定了全新的目标品牌战略,摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念,消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此,消费需求出现了多样化,市场需求发生了很大变化,随着市场的不断扩大,使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在,会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象,将品牌进行分化来推广手机,人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此,衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征,随着手机外型功能的进步与发展,摩托罗拉是第一家。摩托罗拉经过3年的全球市场调研发现,用目标品牌在全球范围推广其产品,将品牌进行分化,力争在新的世纪里做得更好。

向目标市场推广目标品牌

在通信行业,启用新的营销观念,摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试,就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。基于此,要想获得高市场占有率就极其困难。取得成功,你的品牌就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力,如果营销手法再做得差别不大,各家都做得相去无几,不外乎是大力宣传手机品牌、手机功能等等。本来在手机的功能上,手机市场的竞争达到了白热化程度。但各家在营销手法上大同小异,尤其是去年国产手机全面出击,手机市场的品牌越来越多了,市场份额不断攀升。进入21世纪信息化时代,摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国市场形成三足鼎立之势,达到46.74亿美元。

用目标品牌分化摩托罗拉品牌

20世纪八、九十年代,公司资产总额有34.6%配置在国外,年利润额中国外部分所占比例为84.8%,占公司年销售额的43.9%,公司年销售额中有74.50亿美元来自国外,目前公司在中国大陆的投资总额已经达到5亿美元以上。1994年公司被列为美国第21大跨国经营公司。当年,也是摩托罗拉战略的重要组成部分,大规模挺进中国市场。1992年公司又投资1.2亿美元在天津经济技术开发区生产移动式电话机——本地化,之后又开展对东欧及中欧市场的进军计划。1986年摩托罗拉就以向中国销售移动电话,摩托罗拉就确定未来有可能激素成长的几个市场——印度和巴西,而且提早积极筹划。早在1988年的营销计划中,原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃,企业内部的生产效率是不是在上升。公司在营销策略中也不断保持攻势,顾客需要的满足度是不是得到提高,以为由此可以判断出在竞争激烈的市场中,他们认为:市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键,即该公司高效率的销售系统。

摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针,公司兼并四段公司的一个重要理由,各种业务部门的产品共同构成了一个方便的移动数据处理系统。此外,而摩托罗拉公司自己则操作这些计算机的半导体和大部分通讯设备。这就使公司的各业务部门之间建立起了有机的业务联系,Codex公司提供联结这些计算机的数据通讯设备,从而形成由四段公司生产计算机,1982年兼并四段系统公司,公司非常注意有选择的进行兼并活动。七十年代公司有选择的兼并了Codex公司,摩托罗拉还与美国在线、雅虎、阿理巴巴等建立了合作关系。

第四,那就与他联合起来。公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。摩托罗拉深知无限因特网是在创新理念指引下的一项高技术集成。无线因特网市场的培育离不开ICP,ISP产业的支持。为此,公司还千方百计的从其他企业获取技术。公司负责人如是说:如果不能打败对手,带动了中国整个手机市场的中文开发。不仅如此,摩托罗拉创造了诸多第一,从而实现手机操作全中文话,从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入,他们在GSM领域收复失地。以手机的中文应用为例,使竞争对手超了上来。痛定思痛,曾因保守和自大而一步迟缓,将顾客的不满减少到零。

摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头,在质量管理上 务求完美,因此在开发速度上不能落后。(3)以顾客为导向,技术性商品的生命周期比较短,进行持续性投资。(2)新产品的开发必须注意到速度与实效问题,注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点:(1)不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力,注意产品质量。八十年代摩托罗拉公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低90%。美国商务部曾授予其马尔科姆。鲍得里奇全国质量奖。第三,规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。第二,公司很注重职工培训。公司设有专门的培训中心负责提供技术培训,注意处理好劳资关系。一直以来公司执行这样一条规定:具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生,摩托罗拉主要有以下特点:第一,通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。在经营管理上,成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。

摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部,一直增长迅速,在许多美国公司走下坡路的同时,在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策,优越地位和口碑。

摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。它是美国最大的电子公司之一,得益于它的策略性管理,是实际资产、竞争力和将来的丰厚利润。宝马成功的今天,如运动、社交和文化等。你知道电影斗牛视听语言分析。

摩托罗拉飞跃无限

“宝马就等于形象、机力和性能”。宝马所代表的,进口商主动提供一些社交及文化活动;资助一些现有和固定的活动,宝马还对一些特别锁定的目标客户开展了一些特别项目策划:如每月定期和某些主要的新闻记者聚会;和一些媒介代表探讨车子的功能;和特别目标客户群尝试七系列的宝马,加强了潜在客户、现在客户和潮流领导者之间的关系;沟通了与其他场合不易传达的潜在客户的联络;传递了有关牌子和产品的特性;把客户产品的印象带上潮流;加强和肯定牌子的形象;并介绍或提供某些典型汽车。此外,反映出了牌子的基本特性、动力、创新和美感。因而宝马通过这一活动把它的经验和领先群伦的意识灵活地带给目标客户。宝马这一销售促进活动,因为陈列展示的宝马汽车,因而宝马汽车鉴赏巡礼主要目的就是把宝马的世界带给目标客户。这一项目非常具有激发性,而且要安排在特定的环境里,潜在客户沟通的方式就变得一定要和其他品牌不同,其作用集中表现在:传达了一些其他传讯方法不能如此集中表达的讯息;高尔夫球呼唤出了目标客户的心声;提供了与目标客户直接沟通的机会;高尔夫球赛代理商在车主和潜在客户间建起了一座桥梁。这一活动更提供了以下机会:帮助顾客下决定去买;保持联系;增加品牌忠诚度;使客户把宝马和代理商的形象带上潮流;支援正在筹备的策划;并起到公共关系的作用。

二是宝马汽车鉴赏巡礼。这是宝马行销策划的又一力作。随着竞争的增加,包括6万名参赛者和在20个以上的国家举行。它使宝马在目标客户心中显示出来。同时它又与其他传讯项目密切配合,争取潜在客户的目的。一是宝马国际金杯赛:这项活动对宝马和重要目标客户的直接沟通有很大的帮助。这是目前高尔夫球业余赛中规模最大的,达到了直接与目标客户接触,宝马成功地策划了两个销售促进活动,使得和客户直接沟通变得非常重要。因为这将会为宝马创造机会。为了实现这一目标,加上“传讯污染”的负性影响,利用主顾客来作为宝马的“品牌大使”;利用现有宝马客户的资讯来发展内部管理资讯系统。

③项目策划。争夺潜在客户的竞争日益上升,将宝马的各项服务整体的对外沟通:财务状况、销售情形、售后服务和零件配备;缩小目前目标顾客群讯息渴望程度的差距,和宝马顾客建立一定的关系,并表现出对宝马车主或驾驶人的承诺;利用有条理的面谈,直销还具有下列功效:使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业,只有直销最符合这种需要。同时,另一方面要能把讯息成功传达给目标主顾客。但是在这方面采用传统广告是很难实现的。因此,在亚洲直销的两个主要目标更加明显:一方面要有能力面对明确的目标顾客,使得对已锁定的主顾客的沟通工作愈来愈不容易进行。在这种情况下,愈来愈多的电视台与报章杂志,特别在广告上,由于信息污染程度愈来愈严重,这就是宝马的直销计划。这一计划是依据消费者方面、产品方面、市场方面、沟通方面的诸种趋势而制定的。

以沟通方面为例,用合宜有效的方式把讯息传达给消费者,因此宝马采用慎选的个人化手法,宝马必须了解变化了的环境对顾客群沟通方式的影响,宝马锁定的对象并非是大众化汽车市场。随着亚洲市场的快速发展,与目标消费群直接的对谈占了愈来愈重的比例。身为一个独特、个人化且技术领先的厂牌,这种比较个人化的沟通方式的支出已达到所有宣传费用的一半。宝马同样十分重视直销方式。所以当宝马汽车公司在企划广告和销售计划时,用于证明在汽车设计、安全、舒适和照顾顾客的需要方面宝马是顶尖汽车市场里的领导者。

②直销。直销在世界各地日渐重要的事实已成共识。在一些国家,宝马采用第七系列作为主打产品,同时并阐明了宝马公司的成就与成功经验。在第二阶段的宣传活动里,主要是告诉消费者有关宝马居高级豪华车市场的第一把交椅,诉说宝马在亚洲是成功的新象征。在第一阶段的宣传活动里,利用宝马清晰明确的定位,收到了预期的效果。

区域性牌子宣传活动的主旨则是提升厂牌,并配之以品牌宣传活动。使宝马形象日臻完美,引导并支援产品的定位。以上四个层次广告逐层递进,激发销售量,并支持品牌所诉求的讯息;第四层:适当用当地行销的策略性广告,进一步赢取短期利益,宝马公司的广告任务都集中在提升并支援宝马的整体形象上。并通过四个层次予以推进。第一层:企业性宣传活动——全球性地推广和定位品牌;第二层:亚洲地区广告网——以加强宝马牌子的优越形象和建立其在当地的信誉与地位来支援宝马的牌子广告网;第三层:全国性形象塑造活动——在各地建立形象以提高品牌知名度,宝马充分利用统一的广告手法树立起完整的宝马形象。不论在哪一个市场,使其所传达的讯息能够一致,宝马在亚洲地区发展了一套牌子象征的计划。今天愈来愈多的媒体具备超越国界的影响力,整合宝马在多种不同广告上呈现的“象征”变得十分重要。为了适应这项需要,这项策略反过来又帮助宝马建立起正面的形象。

①多层次的广告。随着世界愈来愈象个“地球村”的发展,传达许多不同的讯息,以及公共关系的建立。综合各种不同渠道使宝马创造和顾客直接接触的机会,包括广告、直销、项目策划,宝马采用不同的沟通管道,宝马通过自己的沟通管道——广告、直销、项目策划等把这一战略变成现实。

今天的消费者面临着无数的广告和商业信息的包围。为了能够有效地接触到自己的顾客群,一致地勾勒宝马产品与服务的组合;针对宝马的产品提供详尽的讯息。依据上述战略目标,宝马首先确立了沟通战略目标:成功地把宝马的牌子定位溶人潜在车主中;加强车主与宝马之间的感性连结;在宝马的整体象征之下,宝马的沟通策略无不紧紧围绕着宝马新形象来进行。当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时,他们无时无刻不忘传达宝马与生俱来的实力——创新、动力、美感。因此,并赋予宝马的顾客一种价值:当和顾客接触时,消费者的社会成就可以在他的生活里得到反映。从价位角度再次折射出宝马“成功的新形象”。如上所述宝马对亚洲市场的目标主要在加强宝马的形象,价格也传达了品牌象征与声望的讯息;相对于竞争厂牌的专用性与独特性,以及宝马品牌象征的价值。这一价位策略达成了以下机能:作为宝马汽车品质的指标,以高于其他大众车厂牌的价格出现。这一定位是基于宝马优于其他厂牌的产品及具备完善的服务特性,以及无与伦比的安全标准。从而进一步稳固宝马“成功的新形象”。

高价位:宝马的定价策略。宝马的目标在追求成功的高价政策,潜在的动力、高品质的做工,所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格,直到独特优雅的八系列双门跑车,再发展适合高级人员的七系列房车,到提供安全舒适空间的五系列,分别以不同系列来设定它们的等级。从较小型、时髦的三系列,而不是紧紧跟随平治/宾士过去的陈旧步伐。

宝马的产品策略——系列优雅风格。宝马的汽车种类繁多,明述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主所有要求,寻求经济和社会地位成功的亚洲商人,全力吸引新一代,使宝马从其他厂牌中分离出来,巧妙地绕过了平治/宾士这一强劲敌手。通过区别旧与新,每一个要素的定义都特别考虑到宝马的顾客群。使宝马在亚洲成为“成功的新象征”。宝马的厂牌定位,这一形象与传统名牌平治/宾士汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项作为主题依据,集中反映在它的厂牌定位、产品策略、定价策略和沟通策略上。

“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的厂牌定位。这个诉求结合了三大要素:设计、动力与科技。从而塑立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象,制定了被后来证明是十分正确的行销策略。独具特色的宝马市场行销方略,宝马审时度势,这又为宝马豪华系列的渗入造成障碍。针对上述现实状况,固守着亚洲市场,日渐面临主要来自欧洲和日本的竞争。

以平治/宾士(奔驰)为代表的传统高档豪华车则凭借传统名牌和市场先机,这导致宝马较低价位的车种,竞争者希望用较低的价格但车型与其相近的办法来赢得市场,渗入宝马的市场与形象诉求,造成某些车型的厂牌更加混淆。大众化的汽车制造商推出精心设计的车型,一家制造商出产的改良车型也愈来愈难从外观上判定改进的地方,同时,可以感受到一个愈来愈明显的现象:泛美经典视听。不同制造商出产的汽车流线设计的趋势、外形愈来愈近似。这使车体造型愈来愈相像,从两个极化的因素,1994年增长率分别达到86%、70%和31%。

九十年代的汽车竞争呈现出新的特色,在他们设立的重点区域——印尼、台湾和香港三个市场,整个市场占有率从原来的1.6%提高到2.1%,宝马共卖出2.5万部车子,在亚洲市场,稳步实施。1994年,并紧紧跟随着这一发展目标,使现有市场的代理商网络更臻完善;在顾客对产品及服务满意度方面处领先地位,使宝马成为高级车市场的第一厂牌。它渗透亚洲市场,诸如提高销售量和市场占有率,制定了一系列市场方略,他们抓住国际汽车市场调整和亚洲中产阶级崛起的机遇,九十年代,那么你就不要期望能够超越它。”这是宝马公司总裁Pis—chetsider在表述其公司哲学时的一句名言。宝马汽车制造商于1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司,维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。" 如果你只是跟着别人的步伐,交车数量达到辆,宝马是德国唯一能够避免减时工作却又能创造利润的汽车制造商,绕过了汽车市场的低谷。当年,整合市场定位和提高生产力策略,宝马适时地采取行动,面对低迷的市场,欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组,处于汽车王国的美国制造厂商早在八十年代就被迫进行传统结构的修正,大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期,较上年增长10.1%。

1993年,销售额居第5位。1994年销售总额百万马克,产值名列全欧第7位,奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位,宝马公司所建立的顾客群达千万人之众,每年制造100万辆汽车。透过分布全球的120个国家的行销公司,员工总数超过十万名的大企业,放弃传统观念。

汽车是一个拥有16座汽车制造工厂,走不同的路,他们就会一再光临。

宝马——成功的新形象

10.逆流而上,他们就会一再光临。

9.控制成本低于竞争对手。

8.超越顾客的期望,失败则不必丧志。

7.聆听公司内每一个人的意见。

6.成功要大肆庆祝,比别人更尽心尽力。

5.感激同事对公司的贡献。

4.凡事和同事沟通。

3.激励你的同事。

2.和同事分享利润。

1.全心经营,专门负责境外事务。

山姆·沃尔顿成功经营十大法则:

1996年8月12日中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

1994年正式成立国际业务部,又在加拿大开设了122家连锁店。

1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店,并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一,其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。

1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1991年在墨西哥与当地著名的Cifas.A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场,将下属分店与总部联结起来。

1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。

1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart),其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。

1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1983年成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’SCLUB)。

1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1972年沃尔玛公司在纽约上市股票,广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店,沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆,重点将进军巨大的中国市场。”如今,我们正在全力着手发展我们的计划。”他说:“我们的下一个目标将是亚洲,实现了其企业规模的发展并最终成就了在零售业的霸主地位。沃尔玛借助信息化战略获得巨大成功。

1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

附:沃尔玛(WAL—MART)小档案:

沃尔玛公司总经理马特说:“100家商店是一个很好的开端。我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间,凭借其完善的信息管理手段和超人一筹的信息管理理念,是启动器和指南针。沃尔玛的成功就在于它抓住了这一历史性的转变,其中信息流量中枢神经系统,作为现代市场经济基本单元的企业无时无刻不处于及时产生、发送、接收信息和凭借信息识别市场运行趋势的运行过程之中。完善的市场经济活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程,也是由于社会的信息流动规则所决定的。

信息意识是现代市场经济观念的主要组成部分,一定社会的经济体制或制度理性,即第三类资源。同时,制度和信息则是一种新的经济资源,组织、企业家素质是第二类经济资源,信息化和信息经济成为整个社会发展的趋势和主要经济形态。土地、资本和劳动力是第一类经济资源,不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换,即沃尔玛已真正实现了管理现代化,归结为一句话,但所有这些,形象营销都是其成功的基石,服务营销,其价格营销,决定看许多商品的生产消费过程。

沃尔玛获得巨大成功的原因有很多,这个巨大的销售网络,也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道,哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系,从哪里进货成本最低,哪些商品畅销,知道哪里需要什么商品,可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据,依靠信息系统,在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。作为沃尔玛的总裁,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线,总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,提醒商店及时向总部要求进货,电脑会发出信号,当库存减少到一定量的时候,任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析,这也是世界上最大的民间数据库。依靠先进的信息化管理,总部每天和各地分支机构交换的数据达1.5亿个字节,每天仅条码阅读机读写的信息就有2500万字节之多,系统信息总量达到4000千兆的海量,提高整个公司的运作效率。沃尔玛与INFORMIX合作建立。IN—FORMIX数据库系统,加快决策传达以及信息反馈的速度,对比一下著名电影视听语言分析。以便节省总部和分支机构的沟通费用,公司建立起全美最大的私人卫星通信系统,总站和全世界各地的计算机工作站保持看热线联系。1987年,微机工作站有5500多个,沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统,欧洲有哪个供货商能断定沃尔玛将会失败呢?

沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的零售商业的需求,考虑到公司的规模和业绩,沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。此外,但蒂亚克斯总裁认为,它或许难以得到最优惠的条件,沃尔玛现在德国只有118家商店和62亿美元的营业额,它至少需要有120亿美元的年销售额,一个零售商要想从德国供货商那里得到最优惠的价格,还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。

德国GFK集团高级顾问特瓦尔博士认为,在库存减少时自动订货,使公司可以快捷地管理自己的供货链,沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部,甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑,但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法。

此外,这在德国是前所未闻的。沃尔玛德国公司总裁蒂亚克斯说:“考虑到德国的劳动力成本,顾客们现在可以用信用卡付费。一些商店现在甚至考虑采用为顾客装包的激进做法,其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的广告标语。

沃尔玛带来的影响还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念由来已久的国家里,也都调低了自己的商品价格。德国最大的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格,零售商们起而应战,沃尔玛的竞争对手则纷纷指责沃尔玛挑起了价格战。于是,达到38亿美元。然而,这家商店的营业额增加了25%,韦特考夫商店的4万多种商品中已有1万多种商品的价格打折出售。1999年,许多商品已经永久性地调低了价格。迄今为止,而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天低价”的过程转变,一些写有“天天低价”和“马克坚挺!”字样的彩旗从天花板上直垂下来,否则顾客一眼就能看穿他们。”

德国和来自其他欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进。各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整,沃尔玛只是鼓励员工们友善待客。蒂亚克斯说:“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意,这项规则要求沃尔玛的雇员必须与距离他10英尺以内的任何顾客讲话;而在德国,德国沃尔玛商店没有“10英尺规则”。在美国,沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如,但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式,但公司不会给他们购股权。尽管沃尔玛德国公司许多革新举措来自美国,给雇员们决策的信息和权力,它取消了等级制度,沃尔玛是怎样管理雇员的呢?蒂亚克斯说:“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣。”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化,以使它在德国的全部业务达到公司标准。

在一个顾客适应了经常恶声恶气的商业服务的国家里,同时也在把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国,对已收购的施帕尔连锁店进行全面装修改造,它们基本上就没有服务。”沃尔玛准备投资1.6亿美元,而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高,沃尔玛以顾客为本的商业文化也给严谨的德国人带来一些宽慰。

研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说:“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太大,而大多数德国商家是依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客的。在服务亟须改善的国家,沃尔玛显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商。而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎合了德国人节俭省钱的天性,它可以从这里向整个欧洲扩展。由于欧元已承诺要使国家间贸易更加简捷,德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地,这对我们来说非常重要”。而更重要的是,它将难以占领德国市场。”

沃尔玛为什么要选择德国呢?该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说:“德国是世界第三大经济强国,否则,沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面,但其经营状况却不乐观,这使其得以大举进军德国市场。但施帕尔公司发言人席林格却坦言:“这些商店虽然具有一定的规模,随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市,即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店。它的第一个兼并对象是韦特考夫公司,沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的“合作者”,沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。

因此,而必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多,所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇增长战略,不能建新商店,由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证,在德国的经营也都不景气。整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。沃尔玛还遇到了其他一些难题。在德国,如法国的家乐福和英国的马莎公司,已经在那里陷入了困境;欧洲的一些零售业巨头,包括如意玩具公司和斯特普尔公司等,它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。其他一些大型的美国零售公司,这是一个困难重重的零售市场。德国的劳动力成本较高,它直接进入了德国市场。众所周知,但沃尔玛却不这样做,试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店,其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的欧盟国家。

由于语言和文化上的原因,这位总裁又把目光对准了另外一些目标,该公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今,这也正是其首席执行官戴维·格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3~5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35%。沃尔玛公司国际业务部总经理博比·马丁说,该公司股票的升势已经趋缓,沃尔玛的股价增长了200%。但随着美国零售市场的日趋饱和,而该公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内。在过去两年中,但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店,沃尔玛全球化的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商,欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。

与可口可乐或麦当劳等一些著名的美国大公司相比,沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此,以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初,然后开始用它自己的低售价,沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店,雇员们显得比以前礼貌多了。”这正是被人们称为“沃尔玛”效应的体现。1998年5月,货架更加琳琅满目。一位老者说:“这里的员工也发生了变化,商品的价格似乎降低了不少,这里却发生了许多惊人的变化,如今,出售的商品从香肠到沙发无所不包,则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。

位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店,是沃尔玛的重点目标;中国,泛美。它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国,在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店,步步推进,沃尔玛稳扎稳打,这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店;在东南亚地区,以及非洲的许多国家。在欧洲,沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲,享受优惠的可能性。

如今,保证了每一位消费者都有成为会员,附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续,主卡年费均为150元,并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一,并可提名8个附属会员;个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照,其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。

山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件,可以享受各式各样的特殊服务;例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料,所以往往愿意加入会员店。

3.可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多,一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠,加入山姆店可以享受价格更低的优惠,例如:

2.方便购物。消费者一旦成为会员之后,消费者也可以从中获取许多利益,实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式,它往往比销售的纯利润还多。

1.享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说,却是一笔相当可观的收入,但对于会员众多的山姆店来说,从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。

另一方面,这样很容易产生购买习惯,成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物,从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。

3.会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目,把大批不稳定的消费者变成稳定的容户,沃尔玛以组织约束的形式,是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。

2.培养了大批品牌忠诚者。通过会员制,是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝。

1.建立了长期稳定的消费市场。通过会员制,终于让出了盟主的位置,所以西尔斯无力与之抗衡,企业管理经典案例(2)。发起进攻,因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战,欠缺独特之处,比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式,出售的产品变化多样、独具特色,服务超级,规模庞大,争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派,更彻底地做到减少开支的理想境地,果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者,消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化,成为零售业第一品牌。

实行会员制给沃尔玛带来了许多利益:

会员制是一种新兴的零售形式。山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色,所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯,选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场,进行多角化经营。那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位多年的西尔斯?

二战后,把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业,西尔斯不得不改变经营策略,为了公司的生存和发展,到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超,西尔斯的零售业危机四伏,就是商品价格低廉。但进入90年代以后,一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样,它一直保持着零售业之冠的地位。它在美国的普及度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线,创立于1886年。在1992年以前,提供给研究数学、科学与计算机的学生。

沃尔玛在品牌经营策略上,协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金,成立特殊奖学金,是其中最大的赞助商。

西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖,提供给研究数学、科学与计算机的学生。

5.细分市场全面覆盖

沃尔顿还积极资助公、私立学校,沃尔玛筹集了5700万美元,为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目,沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。

1988年以来,沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。

乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。

1983年以来,却不吝金钱,但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时,曾邀请华尔街的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔。

尽管沃尔玛一再缩减其广告开支,在沃尔玛公司股票上市时,沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。另外,以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六,沃尔玛会经常性开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演,制造欢乐气氛,在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣,推着花车变换队形,并组织参加了当地举行的花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服,在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”,沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例如,力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中,为此它在促销创意上颇费心思,而尽量缩减广告费用,沃尔玛就在哪里开业。

沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠,沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店,从南加州到奥克拉荷马,它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国,各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

4.捐赠公益建立形象

在店址选择上,代收各类机型的台费,移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品,深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务,在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

另外,沃尔玛皆可提供送货服务,高速文印在内的多项服务。

一次购物满2000元或以上,工程图纸放大缩小,可为顾客提供包括彩色文件制作、复印,有助于减少盲目购买带来的风险。

店内设有阑克施乐文件处理商务中心,更设有“山姆休闲廊”,而另一家营业面积达多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况,有近400个免费停车位,沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型:

沃尔玛将糕点房搬进了商场,沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型:

免费停车:例如深圳的山姆店营业面积多平方米,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,它力求富有变化和特色,消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。在商品结构上,是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。

另外,是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务,是否可以得到及时的新产品销售信息,让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”

在沃尔玛,就像在家里招待客人一样,“让我们以友善、热情对待顾客,于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说,而店中正好缺货,一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆,最大程度地为顾客提供方便。有一次,设身处地为顾客着想,“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。

顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品,让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”

3.“一站式”购物新概念

沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要,请参看第一条。

这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。有一些员工感慨地说,但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有一个大老板,你也许会觉得是在为上司工作,“我们都是为顾客工作,并获得全部货款。沃尔顿曾说,可以在一个月内退还商店,每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意,笑脸相迎。店内贴有这样的标语“我们争取做到,店员立刻就会出现在你面前,以其超一流的服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店,从顾客的角度出发,顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点,仅靠质优价廉的商品是不够的,于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。

2.顾客如有错误,那就是顾客。”沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语:

1.顾客永远是对的;

零售企业要在顾客心目中树立品牌形象,但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心,我不知道林淑蓉所有歌曲。顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望,但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里,店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品,为了节约人工成本,它的卖场广大,而无法享受到优质的服务。凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店,顾客往往只能得到购物价格上的优惠,舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系;而在商品价格低廉的连锁超市中,实现规模效益。

在零售业中,更全面、更彻底地做到成本最低,吸取国外成功企业(如:沃尔玛)的经验,类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是,并开始了一些尝试,许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点,以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强,收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售,只要通过扫描商品的条形码,而是统一标于货架,尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上,因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如:山姆会员店内装修简洁,加速资金运转速度。

沃尔玛也采用了仓储式经营,及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理,提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,电脑就会发出信号,都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,提高整个公司的运作效率:总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

2.传达以及信息反馈的速度,而是在为顾客讨价还价,他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说:“你们不是在为商店讨价还价,就赢得了顾客的一份信任。”为此,因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱,“我们重视每一分钱的价值,完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人沃尔顿曾说过,并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度,提出了“天天平价、始终如一”的口号,它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,沃尔玛与众不同之处在于,可在1个月内拿回商店退还全部货款。

所有的大型连锁超市都采取低价经营策略,顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意,又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的中产阶级和低收入阶层,大多数是美国制产品。顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义,而在沃尔市场,顾客大多是黑人和其他少数民族,台湾货大量充斥,其他廉价商店,而这里只要1.36美元。商品的质量是无可非议的,在别的超级市场价格是每支1.99美元,在这家店就是便宜。买两支"目标"牌牙膏,同样牌子的商品,使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语。仔细比较一下,一应俱全。商品陈列干净利落。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚,到汽车配件、小型游艇等等,又称"家庭一次购物"。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品,举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到,经营的商品品种齐全,每家平均约占地平方尺,建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道。

1.价格最便宜的承诺:沃尔市场比一般的超级市场面积略大一些,使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出,分别占领高、低档市场。例如:我不知道泛美经典视听。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店;以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

以上五点原因,采取不同的零售经营形式,是沃尔玛针对不同的目标消费者,也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后,大大提高了品晶牌知名度,沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,但对各项公益事业的捐赠上,一再缩减广告方面的开支,虽然沃尔玛为了降低成本,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次,实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛,不得不说是零售业的一个奇迹。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,实现年销售额936亿美元,并创造了零售业的一项世界纪录,雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),比上一年增长118亿多,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛年销售额突破400亿美元,遍布美国、加拿大、巴西、香港等国家和地区。

1991年,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店,1995年更创世界纪录实现年销售额936亿美元,1993年达673.4亿美元,不会把大家当成次等公民”。

沃尔玛(Wal-Mad)是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元,宏基是大家的朋友,我们要告诉发展中国家的社会大众,因此,另一方面也是在向非先进国家诉求:“宏基在当年曾深受美、日企业不转移先进技术而且将次品销售给我们的气,表明宏基的目标是全球品牌,“每个角落(Everywhere)”,发明的使命是让每个人享受到”。

沃尔玛——零售业的一个奇迹

(3)“每个人(Everyone)”,而且人人都会使用,是向消费者承诺:“宏基产品不但实用、便宜,也提醒同仁:“宏基所生产的是最重要的最实用的产品”。

(2)“新鲜(Fresh)”和“享受(Enjoy)”相结合,不但是对消费者的诉求,包含有几个重要的概念:

(1)“新鲜(Fresh)”比“新”好,致力于电脑家电化,让每个人、每个角落都能享用)。这些宣示表明宏基将进人家用市场,4dFreshtechnologieyenjoyedbyevery—one’everywhere”(即:提供新鲜科技,宏基提出“第三次创业论”。目标为“让宏基成为家喻户晓的品牌”,企业才能生生不息。1995年,只有不断创业,今日的成功是带领企业进入另一个风险的开端,更适合你的办公和生活”。品脾形象的提升永无止境,软件题材丰富,你将如愿以偿。”这幅广告传播的信息是“Aspire的配置有更大的扩展性,有了Aspire,用、不着,而人们说鱼和熊掌不可兼得。哦,何不全部拥有?”文案为“你想同时拥有事业和家庭,满面笑容地说:“为什么还要在事业与家庭之间选择,右手拎公文包,左手抱婴儿,诉求重点为“Aspire办公家用两相宜”。画面为一位白领丽人,抓住其希望事业、家庭兼顾的心理,以职业女性为诉求对象,他将美梦成真”。

第三次创业论中,可以带给孩子一个充满信息、寓教于乐的世界。有了Aspire,他将无所不能。Aspire给你更多”。这幅广告传播的信息是“Aspre——宏基最新多媒体个人电脑,发挥潜能,文案为“是白日做梦吗?不,我会有自己的私人飞机,满怀渴望高喊:“总有一天,诉求重点为“Aspire可以帮助孩子实现抱负”。画面为一挺胸凸肚的小男孩,抓住其望子成龙的心理,以父母为诉求对象,告诉大家“Aspire(渴望、抱负)可以满足你的心愿”。

(3)刊登在《TIME》(1996年8月22日)的平面广告,抓住了消费者渴望使用电脑而又畏难的心理,不识电脑也能共享乐趣,使用方便,男孩回答:“It’s Acer. It’seasy”。这幅广告传播的信息是“Asp;re安装快捷,男孩已在熟练地操作,父亲惊讶地发现,几分钟后,如:(l)在中央电视台播放的广告诉求重点为“It’ s Acer. It’seasy”。画面为一稚龄男孩急不可待地把父亲新买回的Aspire搬人房内,形成品牌形象的一致性,可以助你实现抱负。” Aspire的系列广告策划创造性地表现上述诉求重点,也是宏基的渴望。”“功能领先同级产品的Aspire,是你的渴望,向消费者诉求“实用、好用的电脑成为你家庭的一部分,立志”,抱负,仅电视广告就投入700万美元。

(2)刊登在《TIME》(1996年4月29日)的平面广告,并配合以在《TIME》、《NewsWeek》、《Forbe》等国际性广告杂志上刊登的平面广告。1995年第4季度,开始尝试电视媒体的广告宣传,向来都是使用平面媒体的宏基,加大宣传力度。Aspire上市即配合以强势广告,宏基一改以往的做法,也为了达成“全球品牌”的意愿,还得益于有力的营销沟通。为了让更多消费者了解自己,除了过硬的品质以外,还可使用遥控器操作电脑。

Aspire原意为“渴望,也可使用简单清楚的图形指示,操作时只需轻轻一说,只需五分钟每个人都能变成安装的专家。(6)ASpire还是会听话的电脑,使安装如同“搭积木一般”简便快捷,一对一颜色标示接头设计,散热效果更佳。(4)内建麦克风立体音效喇叭。(5)OOBE颜色识别安装系统,使公务繁忙的你不易疲劳。(3)不规则的散热孔,更符合人体工程学,而是有“家”的味道;(2)键盘手腕放置板的设计,使电脑不再像办公室用品般的严肃惨白,使办公环境更生动舒适;与家居摆设无分轩轻,保护你的视觉,Aspire更像传统灰白色外观设计里跳出的一个可爱的精灵,墨绿色园弧造型,而并非仅仅是台办公机器。(I)创新的家电造型独树一帜,使得Aspire更像一个朋友,从消费者的角度设计电脑,形象大幅提升。宏基Aspire的成功来自于领先同级产品的功能、贴心的设计、有力的营销沟通。在设计理念上与消费者沟通。人性化的设计理念,也使宏基再次成为媒体的宠儿,粉碎了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口:“明年圣诞节要将宏基赶出美国市场”。视听语言分析电影模板。Aspire带来了滚滚利润,十一月份突破10万台,十月份达到8万台,是宏基产品发展史中极为重要的里程碑。Aspire热很快席卷美国。上市之初销量达到6万台,全球首部家电造型,对中国企业国际化将不无稗益。

Aspire能成为消费者的宠儿,尤其是在困境中独辟蹬径、化险为夷的过程,最难的是跨国市场营销的组织和管理。宏基也曾有着相似的国际化起点:产业整体形象在国际市场欠佳、资金有限、缺乏海外市场拓展的人才和经验。分析宏基成长之路,在此过程,宏基只要三个月。”

1995年9月Aspire多媒体家用电脑在美国诞生,对中国企业国际化将不无稗益。

——Aspire行销专案

四.“更像一个朋友”

大陆企业正处在从国内经营走向跨国经营的过程,使宏基收益非浅。宏基电脑行销副总经理林绍摸表示:“日本要花一年设计的产品,宏基集团更兼速度和弹性 。

Aspire这个从外型到使用上都替个人电脑重新下定义的惊世之作仅仅九个月便推出上市,基本上实现了“全球品牌,宏基的销售据点已遍布全球100多个国家,速食店模式与主从架构的功能才能发挥的淋漓尽致。现在,有了这一概念,为宏基服务。“21in21”向全球同仁传达一个讯息:“这个公司迟早是你的”,容易招袜杰出人才,当地化之后,在先进国家则可强化企业文化的说服力较弱,在发展中国家可避免经济侵略的形象,挑战强龙;而且,可以形成地头蛇的优势,让合作者持有过半的股权,经销商才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。此外,在共同利益的驱动下,让合作者拥有过半的股权,因而更能掌握节约成本的方法。“当地股权过半”,更熟悉门路,同时经销商更了解当地市场,可以争取经销商的信任感,共享利润,同担风险,“结合地缘”双方形成伙伴关系,经销商对风险的考虑也愈来愈多,一直是宏基的国际行销特色之一。随着海外据点规模的扩大,提升品牌形象,结合地缘,“21in21(21世纪有21家联属企业在全球上市)”。注重与经销商的沟通,结合地缘。这一经营理念是三大策略中最为核心的关键。主要含义有:“当地股权过半”,不会对整个组织造成大的损伤。全球品牌,风险由做出决策的单位承担,因此风险由总部承担。而主从架构下,决策由总部做出,资源放在总部,从而降低风险。阶层组织下,可以更好地实现市场当地化。(3)分散风险,各地区事业单位在价格、产品、定位、促销方面可自主决策,因地制宜。在“主从架构”下,可敏锐地把握市场需求,整个组织更富有效率。(2)由最接近顾客的人决策,而且第二、三层的“主”有机会升级成第一层的“主”,便可直接和其他任何“主”进行互动,无须透过上一层“主”,第一层“主”所投资的第二、第三层“主”,每个“主”都是独立决策的个体,彼此的阶层关系是固定不变的。而在主从架构中,如果还有第3、4层的转投资事业,必须透过母公司,商机已逝。子公司之间的互动,层层命令传达之时,再从总部下指令到于公司执行,听听东莞泛美光电有限公司。任何决策都要从子公司反映到总部,子公司仅仅是听命行事的角色,这种架构有如下优点:(l)打破了组织层级。在金字塔式的组织机构中,弹性大。具体地讲,效率高,成本低,又是最专业、最有效率的“从”。各事业部密切而弹性地结合在一起,其产品供应全球各地区事业部,是“主”的角色,例如:明薯电脑独立发展于制造显示器,是其他事业单位的“从”,同时又相互支持,各事业单位都是独立决策的“主”,“主从架构”下的宏基成为一个扁平的网状组织。在这个网络中,分散式管理”。与传统的金宇塔式组织机构不同,首先实施“主从架构,宏基将90年代新兴电脑架构运用于管理模型的创新,为了有效地管理这个松散式组合的集团,每个子公司都成为当地独立运作的个体,结合地缘”策略之后,1992年宏基开始实施“全球品牌,分散式管理

3.三管齐下,分散式管理

这种管理方式基于“松绑而获利”的哲学,给予线上员工相同的测试程序手册,宏基已在全球设置35个组装点,提高了公司的整体竞争力。到1995年,每一个单项产品都成为和外界竞争的实体,在新模式下,主要是满足内部所需,但在改变模式之前,宏基的主板、显示器、光碟机等都是技术领先者,大大地提高了竞争力。

2“主从架构”,存货周转天数由90天下降到45天,加快了新产品推出与库存周转速度,做到消费者导向。这种模式(速食店模式)使得宏基在掌握关键技术的同时,并灵活及时地满足各区域市场的实际需求,有效地规避了零组件跌价的风险,以综合利用各电脑厂商之长。从系统模式到零组件模式,以确保“justintime”and“freshness”;同时部分组件当地采购,必要时空运到组装点,集装箱海运到各组装点;跌价风险高、价值时间弹性大的组件如主板,键盘)在台湾、马来西亚制造,散热器,电源,显示器,各地区事业单位变成组装新鲜电脑的速食店。跌价风险较低的组件(机箱,台湾成为中央厨房,宏基决定将主板单独对外拓销。从此,以确保“justin time” and“freshness”。

此外,在市场当地组装,卖给海外事业单位,采用了速食店的模式:把原来台湾生产系统改为台湾生产关键主件,宏基参照麦当劳的做法,因此,而速度又是国际市场尤其是电脑业制胜的关键,PC产业的组装环节已成为附加值最低、速度成本最高的环节,进入90年代,宏基认为,同时经过分析,造成资材管理失控、营销费用居高不下。为了解决上述问题,因此不得不以高额库存来满足顾客的不同需求,硬盘容量等),远在千里之外的生产难以及时做出调整。(3)经销商不能完全预测顾客的口味(如:微处理器、I/O能力,海外零售商要求产品具有差异性以适合当地的口味,不再主要通过电脑专卖店销售,微处理机、硬盘等跌价风险难以估计;(2)PC已逐渐成为一种日用品,积压的资金利息不算,要花上三个月,宏基的产品从买进零组件到出货给下游经销商,再加上台湾、美国两地的库存期,一般需4—5周,这种模式有以下缺陷:(l)在台湾装好电脑并船运到美国,电脑制造商生产系统并船运到海外经销点,被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。

从1992年始,经营理念方面进行了改造,组织结构,有了独特的“宏基迈向21世纪的国际化策略”:“速食店模式”;“主从架构”分散式管理;“全球品牌、结合地缘”。从经营模式,浴火中重生,宏基开始再造工程,你看泛美经典视听。使公司陷入困境。从1992年,尤其是以9400万美元巨资购井美高图斯公司投资失误,宏基在国际化过程中发生严重亏损,1990年前后,另一方面面临成长的瓶颈,淘汰快”。一方面没有未雨绸缎,电脑业的游戏规则变为“利润低,电脑产业生产由统合模式(IntegrationModel)趋向分工整合模式(DisintegrationModel),电脑产业革命来临:电脑业主流由大电脑、迷你电脑转向个人电脑,遗忘能来得再快一点。

“Just in time” and“freshness”为市场提供新鲜的刚出炉的电脑(消费者最需要的电脑)。在传统的产销模式下,被称为“欧、美、日模式以外的第四种国际化模式”。

1.食店模式

80年代末,这些“伤不起”的小人物只能在心里默默地祈祷日子能混得再麻木一点,决定权掌握在更大的利益手中,规则是体制,这些统统都是“伤不起”的较量。裁判是历史,同样伤不起。个体与社会、群体与更大的群体、理想与现实、爱与物质……在《钢的琴》中,第一感觉犹如鸡蛋碰石头——伤不起。这也是影片的时代背景——小人物卑微命运与不可阻挡的时代洪流的碰撞,带有破败色彩的“钢铁”与高雅艺术“钢琴”碰撞在一起,自然真切。

《钢的琴》影片名称本身就是一对矛盾体,浑然天成,能很好地驾驭影片中大段大段的演唱,这次表演亦是如此。有着刀马旦功底的秦海璐,反倒能让她跟角色贴得更近,可能只是因为她不是那种外形特别出众的演员,而且从来不觉得她不漂亮,无论是电影还是话剧,为了“爱”她还不离不弃继续向前。一直就很喜欢秦海璐的表演,即使是她在认定这将是一场无言的结局后,始终能坚定地向前,在一帮男人都束手无策的时候,有时还有点“二”。正是这样一个女人,敢爱敢恨,一个地地道道的东北姑娘,用炽热的理想锻造出这架“钢的琴”。

秦海璐扮演的女主角,分工明确,仿佛又回到了那个火热的钢铁年代。造琴团队再次聚首,就像亲身回到了那个特殊的年代。影片结尾处一段演奏得相当山寨《斗牛进行曲》和激情澎湃的舞蹈将情绪推向最高潮,或无奈的音乐声想起是,或沉重,优秀的电影配乐牢牢抓住了观众的心。每当那些或诙谐,上一部作品《耳朵大有福》中这种黑色幽默的娴熟运用已经可见一斑。在《钢的琴》中, 东北方言为影片整体的“黑色幽默”效果增色不少。导演张猛曾是赵本山小品剧本的写作者,


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